悬崖边上的树--与联想集团董事局主席柳传志的对话

tech2008 · 发表于 2009-3-8 15:49

　　柳传志，65岁，江苏镇江人，联想集团董事局主席。
　　对话背景
　　2月初，柳传志重新出山，担任联想董事局主席，这条发生在联想公司内部人士变动的消息，全球关注。
　　9671万美元的财季亏损，是联想11个季度以来的首次亏损。在这样的背景下，4年前辞去联想董事局主席的柳传志再次复出。一面是巨额亏损，一面是创始人复出，很多人认为联想正面临前所未有的挑战。柳传志能成为悬崖的边上的树，屹立崖边，指引联想走出困局？
　　2004年12月联想并购了IBM的全球PC业务，跻身世界500强，“蛇吞象”的豪举，天下皆惊。本报记者与人民日报资深记者凌志军、联想公关外联部副总经理张涛探秘联想传奇（2005年3月13日本报17版报道）。4年过去，改变太多，“中美两种文化整合能否成功”，一语成谶。日前，记者联系到正在采访柳传志的央视记者董倩。柳传志的回答，依然是“超自信”。
　　跨国并购带来风险
　　董倩（以下称“问”）：联想一个财季亏损9671万美元，有人说他已病入膏肓了，您身为“联想之父”，怎么看？
　　柳传志（以下称“柳”）：联想现在确实得了一场病。从现象上来看吧，就是营业额没有达到预期的要求，利润是亏损的，股价跌到了一个最低点，市场份额实际是在缩小。关心他的人认为联想是在一个悬崖的边上，看法很正常。分析原因，两个。一个是金融风暴了，这是客观的原因。但金融风暴再大，这风也得刮过去。我们主要应研究主观的原因，到底是什么形成这种局面。
　　问：您的诊断？
　　柳：比如2004年并购IBM的个人电脑业务，那一次并购，被外人称为蛇吞象的奇迹，它使联想驶入了国际化的快车道，同时也为联想的下一步发展带来了风险。
　　当时，我们想到过并购中的三大风险：第一，客户认不认你的品牌。原来IBM个人电脑品牌在IBM好卖，到了我们这儿，人家买不买了是第一大风险。第二，国际员工会不会走失。第三是磨合的问题。最难的是第三件事。同一个国家之间公司的并购，公司和公司之间文化都会不同，更何况联想是一个中国公司和外国公司的并购，再加上是一个以小对大的并购，这加大了磨合的难度。磨合、冲突之间，肯定就会有痛苦，要付学费了。
　　让位CEO学经验
　　问：为什么不一开始就让杨元庆当CEO？
　　柳：我们当时设计的还是希望中国人来作为管理的核心的，肯定是杨元庆当这个CEO才合适。而杨元庆一开始不能当CEO，他只能当董事长。
　　问：为什么？
　　柳：如果一开始就当CEO，那完全是中国人的董事长、中国人的CEO，这个公司在国外他就未必能够被得到承认，Thinkpad品牌可能立刻就保不住。为了保住这个品牌，只能让美国人斯蒂芬·沃德做CEO。沃德又组织了2000个原来IBM做销售的人，专门给我们到各个大客户那里去介绍，说明什么都没变，请大家照样支持。这句话如果中国人说，肯定就不灵。
　　问：您怎么看当年让出CEO的决定？
　　柳：当时杨元庆没有马上当CEO，我觉得我们那个研究还是非常对的。所谓“蛇吞象”，我们30亿的营业额，要买人家的130亿的营业额，合到一起160亿，还要买人家的品牌，要买人家整个的员工队伍，在这种情况下，你中国人一下到那个位置上，你真的就不知道水深水浅了。
　　一定要让过一段。哪怕在了解水深水浅的过程中，喝了水，呛着了。我们付了这个学费，我觉得是学到了东西。
　　问：按照您的说法，联想CEO的岗位一直都是给杨元庆留着的。那从什么时候开始，您想到要重回联想担任董事会主席？
　　柳：最近，当然是要董事会批准的，首先还是董事会的成员，还有有关的投资人要求吧，认为我上来以后有几个重要的好处：一是能让董事会的军心稳定；另外一个呢，杨元庆长项是业务，对业务的感觉、对战略的部署执行等等非常好，怎么样把他的正确的想法，用什么样的方法让大家都接受？可能还真的要我给他保驾护航才能合适。
　　不把自己当英雄
　　问：杨元庆从一个公司董事长的位置到CEO，人们会觉得他降职了，杨元庆会不会有情绪？
　　柳：没有。那还是大家对企业不是很了解。在一个企业里面，其实CEO是电影的导演，董事长只是制片人。制片人有权来选用导演，然后说咱们拍什么类型的片子。真的导出有声有色的电影来，那是导演，导演是这个里面的最中心前台的位置，所以我说CEO要是中国人，没有说董事长一定要是中国人，董事长无非是股东代表而已。杨元庆他希望能够直接在第一线，施展他的能力和抱负，他善于也喜欢做这些工作。
　　问：您出任公司董事局主席，心理上有过犹豫吗？
　　柳：当或者不想当的主要原因，不是像大家想的那样，联想到了千钧一发的时候，我做好了怎么样？做坏了会对我怎么样？要这么想，容易把自个儿打扮成英雄，实际上，因为我坚信会成，不过是时间长短而已。
　　问：您指的成功的标准是什么？
　　柳：标志就是营业额利润大幅度回升。这个硬指标要实现，得给予一定的时间吧，就是给我，给杨元庆准备调整的时间。至于我个人的名誉，万一坏了会怎样？没考虑，我没觉得这事儿能坏。
　　问：您很自信？
　　柳：主要是对这个行业有信心。其实杨元庆和我们分析很透彻了，另外对企业管理的一些基本的东西，怎么去建班子、怎么订战略、怎么带队伍，这套东西也研究得比较透，所以即使环境变化了，恶劣了，重新调整战略，基本上是会做得好的。
　　联想如一个人，到30岁，在遇到沟沟坎坎的时候，如果老头出来以后呢，摔一个跟头就过去了；如果老头不出来，他摔三个跟头，甚至把腿摔折了，再接上，依然能往前走。外边有些朋友把我的作用说重了。其实我今天真不出来，也许也没什么大不了的事情，无非杨元庆会多受些磨难，可能会多长些白头发……
　　曾让骗子吓出病
　　问：您办企业，最难的是什么时候？
　　柳：很多很多了。我办企业前后被骗过有三四次，给我打击最大的一次，就是1987年的时候，我第一次想从香港直接进口计算机，就要自己去组织人民币，换成外汇，汇到香港，然后再买回计算机。别的路都通了，就是人民币换外汇这点完全没有路。于是我直接到深圳，去找进出口公司，经人介绍，最后找了一家，当时看了觉得不错，那个人样子很老实。于是就把钱打给人家，说好了，什么时间要，结果从北京回去就找不着人了。
　　问：多少钱？
　　柳：300万人民币，是我的一个助手费了非常大的劲从银行贷的。在前一年，我们公司全年的利润大概100多万，那贷款没了，当时一下子头就嗡起来。几天后打听到这个人家住哪儿，后来就在他家那儿等着。当时开玩笑说，抓住他以后，拿砖头拍他的心都有了，真的要跟他拼命了。那段日子，夜里两三点钟常被吓醒，心狂跳不止，特别紧张。前前后后两个多礼拜，把钱找回来，病就落下来了，每到夜里就醒。
　　问：这种恐惧，现在还会有吗？
　　柳：现在不会了。现在很多事情，我都在之前打前站，我们叫拐大弯，就像那个汽车拐弯一样，老早就会预测到了。跟现在比，1996年那时候出的状况要难多了。当时有一个北京联想，有一个香港联想，我是香港联想的董事长，是北京联想的总裁，香港联想发生了大的亏损，亏了1.9个亿港币，而当时香港整个资产不到1.9个亿，现金流马上就要断了。心里完全没数，企业病得有点像非典似的，能治得好吗，怎么防御不知道。
　　现在，为什么我说联想不是悬崖边上呢，我们手上有13亿美元的现金在这儿放着呢，栽一个跟头以后，不会让我的现金流出什么问题。
　　集中精力做大树
　　问：您曾多次提到退休的问题，现在恐怕退休遥遥无期了吧？
　　柳：不会遥遥无期，我想联想集团不会用太长的时间，会走上成功的轨道。上了轨道以后，再往前就是继续更好的时候，我就未必会一定要在这再当董事长了。
　　问：一点都没打乱您的人生规划？
　　柳：有一定的打乱。没复出以前呢，我的工作时间是自由的，一个礼拜五天工作，我大概有四天保证要来，但是不一定准时早上9点，现在基本上要忙一点了。但是不会延长我退休的时间。
　　很多人都认为，我离开了工作活不成，其实我自己觉得不是这样。很喜欢看闲书，看完了呢，就还喜欢跟人讨论。我最近看《明朝那些事儿》，觉得哎呀，这个太妙了，很多东西很可以值得我们去对比、参考。我也看一些职场小说、军事小说、传记等等，将来我不工作了，我成天打高尔夫球去。
　　问：事务性的工作您还负责吗？
　　柳：没有，我是能不干就不干。以前联想没这么大的时候，我出差住下酒店，要是出门没有人跟着我，回头都不知道哪间是我的房。我集中精力想我要做的事儿，其他的事不管。这次，联想公关外联活动，我就是他们的一个演员。
　　问：演员的理想是什么？
　　柳：社会是各种人组成的，这里面有人愿意做小草，有人愿意做大树。我呢，愿意做大树，真的没做成，也无怨无悔。杨元庆也是愿意做大树的人。
　　今天联想在国内得到了大家的关注，是因为联想第一家把科研成果转化成了产品；第二，1994年前后，外国企业PC企业大举进入中国，而且在中国市场占了绝大部分的份额，联想在资金、技术、管理、人才，远不如人家的情况下，奋起说要办一个民族企业，要产业报国，要在国际上有地位，而且还办成了。