- Thinkpad P系列交流区 - 水窝ibm

淡水鱼 · 发表于 2009-1-10 16:09

本帖最后由小江于 2009-1-10 16:54 编辑

试图通过撤换董事长来逆转联想颓势会是最佳选择吗？

　　尽管几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身，但联想2008年第二季度（2008年7月1日——9月30日）的业绩与惠普、戴尔、宏碁等主要竞争对手相比依然失色不少，当季净利润仅为2344万美元，较上年同期大幅倒退78％，远逊于市场预期，运营利润则由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75％。

　　杨元庆应该感到难堪。仅仅一年半前，他还兴奋地表示，“联想已经成功完成与IBM PC的业务整合”；半年前，他又交出了两份漂亮的财报，上一财政年度净利润增长两倍，2008年第一财政季度净利润较上年同期增长了65％，双双超出分析师预期。

　　杨承认，联想在自身战略执行上，“无论是新产品的推行，毛利率的把控以及区域战略的执行都不到位。”但人们依然难以理解：不过短短三个月，联想业绩下滑为何如此之快？快到让人们忘记了杨元庆曾经取得的成绩？快到“杨元庆因业绩不佳即将离职”这样的传言在网上一时风行，而听者将疑将信？随着可能出现的高层人事变局，联想整合前景中的不确定性一时大增。

　　值此时刻，试图通过撤换董事长来逆转联想颓势会是最佳选择吗？联想收购整合四年中，最大的掣肘就是跨国运营人才与能力的不足，而最大的收获恐怕也是积聚了跨国管理运营的经验教训，而这方面的集大成者，莫过于四年来从未停止周游列国巡视一线的杨元庆。联想正面对全球整合与扩张的巨大压力，综合各方面因素考虑，联想董事会要找到一个比杨元庆更适合的人选，恐怕相当不易。

　　整合行至中流

　　2007年9月，杨元庆在接受《中国企业家》专访时曾说，联想收购整合是按稳定、变革、增长（扩张）三部曲来进行。他认为，从2007年年初开始，联想已开始启动第三步――扩张战略，其主要内涵就是推动联想在全球的消费电脑业务：不但将联想中国的业务模式逐步复制到一些新兴市场甚至欧洲，而且有可能通过新收购来扩张。

　　其实，联想收购后的变革与增长阶段并不能截然两分，因为联想全球供应链的整合、联想对原IBMPC业务的改造――即便到现在――也没有结束。联想在变革、增长（扩张）这两个阶段受挫、不能如愿推进的原因，而很大程度上，是因为联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患与不足一直都在，而在2008年全球经济景气下降和产业环境变化等因素之下，这些隐患及相应风险被暴露、放大。市场没有给联想留出按原定节奏解决这些隐患的空间。

　　跨国管理能力不足是最突出的问题。计世资讯总经理曲晓东告诉《中国企业家》，囿于环境有异、跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地直接复制。事实上，后来联想选择了另一种“蚕食”战略。一方面，联想不再花巨额营销费用去吸引美国、欧洲等发达国家的消费级用户，而是像戴尔一样通过互联网和零售店销售产品；另一方面，联想将目光瞄准了印度、俄罗斯、巴西和土耳其等快速增长的新兴市场，在这些地方复制中国模式。

　　这种战略能否奏效尚不能判定，但经济危机加重了联想的内忧外患。“2009年，联想供应链上的挑战会空前的大。”易观国际咨询事业部总监屈攀告诉《中国企业家》，联想是多方供货，供应商比戴尔等竞争对手多，相应的管理成本也高得多。“库存、渠道的积压，对供应商的补贴、扶持和管控，供应链交叉供货受其他厂商波动影响，都是很大的挑战。如果下游的分销手段和终端的促销工作再没跟上，联想日子会很难过。”

　　不仅如此，2007、2008年还是PC市场格局激烈变化的年份。笔记本电脑销量全面超越台式机的趋势已经不可逆转，3C（电脑、通信、消费电子产品）融合有了标志性的产品——上网本，电脑向消费电子产品方向转化已成定局。同时，经济下滑和PC市场衰退迫使品牌厂商必须选择以整合求生存，并购是大势所趋。在这种关键时刻，联想能力上的短板被充分暴露，不但错失上网本市场，并购时也屡屡被竞争对手压着打。

　　典型如竞购欧洲PC厂商Packard Bell(以下简称PB)失败，在最后时刻被宏碁杀了个措手不及，痛失全球行业第三的位置。

　　曲晓东认为，PB一役充分暴露了联想在收购IBMPC并初步整合成功后的盲目乐观。“收购PCD是IBM主动联系的，实际上是IBM给了联想并购的机会，他们是善意的。PB一役则完全不一样，那个环境和财务技巧复杂得多，联想完全没有这种并购的经验和能力。”对于不久前联想放弃收购巴西电脑制造商Positivo，他则表示可以理解，因为金融危机影响加深后，原有的估价不合适。此外，Positivo并不是成熟市场的主流厂商。

　　事实上，联想目前已经处于一个相当尴尬的两难境地，并购和不并购都有问题。戴尔、宏碁等一线厂商都在并购，联想不并购市场份额就会越来越小，长远发展根本就没有可能，但并购则对联想到管理能力提出了更高的要求。“联想现在的风险是竞争风险，甚至还大于当初的并购风险。因为联想是通过蛇吞象变大的，与竞争对手相比内功不足。竞争对手在持续进步，联想管理如果还是国内国外两张皮，那么盘子越大失败可能性越大。”曲晓东说。

　　数据也证明了联想的危险。从全球五大PC厂商的增长率看，联想是唯一一家低于全球PC市场平均增长率且增长仅为一位数的厂商。联想的市场份额也不断受到挤压，一年前还以全球PC市场8％的份额排在第三位，如今已被宏碁取代，而且距离在不断拉大。联想在国内的领先优势也不断缩小，中国的市场占有率已从去年第一季度的35％下滑到今年同期的25％，而惠普的市场份额已超过10％，第三名戴尔则逼近10％。

　　联想有没有足够的现金进行并购也是一个问题。往年11月，联想都会启动大规模的寒假促销计划，但2008年却要求各地代理、分销商，暂停2008年度寒促计划。正式的理由是市场购买力与产品销售不成比例，但业界普遍认为经销商利润空间被严重挤压，以及联想资金链紧张无法给予经销商在促销期间的巨额补贴，也是暂停寒促的重要原因。

　　产品战略：暗疾渐显

　　随着降低计算机的成本成为业界主流趋势，联想的产品战略暗疾也日益凸显。国金证券电子分析师程兵告诉《中国企业家》，联想并购IBM PCD总体来说非常成功，但存在瑕疵。一言以蔽之，并购之后只学到“形”，没学到“神”。

　　ThinkPad产品本身由T系列、X系列、Z系列组成，IBM原来的战略思路非常清晰：T系列是主体，针对商务机市场；X系列是衍生品，专门给时尚女士用；Z系列则是一个触点，专门做流行化趋势的探讨。并购之后，这种一个主体、一个衍生、一个触点的产品战略并没有被完全继承下来。

　　“Z系列的触点完全被联想抛弃掉了，X系列本是T系列的简化版，联想在运营上却更多侧重于X系列，相对来说降低了对T系列的投入。”程兵认为，联想把IBM作为衍生品的X系列变成了主体，降低了原本是主体的T系列重要性。从中低端产品视角来看，联想的确带动了ThinkPad在中低端产品的号召力，并借此提升了联想自身的品牌形象。但从中高端市场来看，联想显然伤害了ThinkPad的品牌价值。

　　平心而论，这一手段在3-5年内不会有太大的负面影响，它让联想大幅提升了品牌知名度，也让销售量和利润有所提升，对IBM PCD的扭亏起到了很大的作用，但长远来看则留下不小的隐患。

　　“电子消费品竞争最重要的是产品的差异化，已不是成本，但联想更多考虑的还是价格性的竞争，却并没有放太多心思在利用差异化提高产品附加值方面。” 程兵说，“在我看来，联想已经把中高端的业务，特别是高端业务做差了，甚至做丢了。”国金证券在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，富士通比ThinkPad更受白领青睐，这种现象从2007年起就慢慢出现了。

　　2008年，联想在产品品牌方面做了重大调整，推出了ThinkPad和IdeaPad双品牌的战略。ThinkPad统率旗下商务类产品，IdeaPad则统率旗下所有的消费类产品，联想寄予厚望的上网本也归属于此。但IdeaPad目前来看并不是很成功，曲晓东认为，“产品定位有问题，不高、不低、没有特色，只凭一个低价很难打动消费者。”12月1日，联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离职，联想官方声称这是张晖出于个人职业发展考虑，但舆论普遍认为与业绩不佳有关。

　　“关键问题还是出在品牌意识上，这就是蛇吞象的后果，ThinkPad这个品牌形象国际化影响太大了，而联想把IBM的贵族血统当成了包袱。我觉得他们应该有意识地回归贵族血统。”程兵认为，当联想发现卖电脑变成卖白菜的时候，就要为目前做法买单了，这一天已不遥远。